這是一份因為我被激怒，而在不到一小時內隨手寫就的低成本指南。

• 盡量不要僱用團隊。請非常努力地做到這一點。
  嘗試尋找更有效率、需要更少勞動力的方法來解決你的問題——一個佔用資源更少的解決方案。

• 嘗試聘請承包商來處理他們真正擅長的特定部分，並設定清晰明確的對接介面。 你與這些承包商的關係大多是交易性的且暫時的。

• 如果非雇不可，嘗試只聘請一個人。 一位非常聰明、有能力且值得信賴的全才，由他來尋找並支援承包商，這樣你只需管理與承包商對接中的「問題與解決方案」部分。你需要花相當多的時間確保這位副手了解你在做什麼以及為什麼這樣做，因此不僅要挑選他們的能力，還要挑選你們合作的默契、你表達意圖的難易程度等。

• 如果上述方法失敗，請聘請你能維持的最精簡團隊。 小團隊很好，因為：
  管理更多的人意味著更多的工作。
  人數與管理開銷之間的關係大致呈 O(n)，但分佈不均；有些人管理起來比其他人費勁得多。

• 你應該直接將「低管理開銷」列為你的必要條件之一， 這會進一步推動「少雇人」的傾向。

• 協調更多人的努力所產生的成本呈超線性增長。

• 在大量招聘的同時維持極高品質門檻是非常困難的； 在任何給定的候選人池中，這兩個想法往往是互斥的。

• 你聘請的團隊規模越大，你就越容易傾向於聘請狹隘的專才， 根據定義，他們協調團隊其他部分的能力較弱（因為他們不了解其他領域和權衡，或不知道如何整合各項工作）。

• 保持冷酷的挑剔
  對於你面試的每個人，先假設你不會錄用他們。主動尋找他們不合適的原因。

• 同時假設他們會討厭與你共事。 務必展示你古怪和糟糕的一面，以便他們做出知情的決定，而不是在入職後感到不適的驚喜。

• 在面試過程中，給他們一系列任務， 盡可能貼近他們未來的潛在工作。
  問問自己：如果這個人真的在這裡工作，我會對這份工作產出滿意嗎？

• 不要把它當作一個可以隨手丟棄的面試任務，要把它當作真實的工作。 突然間，那份工作成果看起來會糟糕得多。

• 你能做得比這更好嗎？你可以？那就盡量不要妥協。 不，說真的，盡量不要。

• 讓任務（尤其是早期的任務）盡可能容易讓你評估。 你不希望僅僅因為厭倦了評估候選人而放棄原則，做出次優的錄用決定。讓篩選大量申請的過程變得廉價且高效。

• 一個人的成本並非由薪水主導
  永遠不要僅僅因為一個人（薪水）便宜而聘請他。

• 一個人的實際成本幾乎完全在於管理開銷。

• 假設每個員工對你的團隊都會產生負面淨值， 尤其是在剛開始的時候，甚至可能永遠如此。

• 像組建《魔法風雲會》（Magic）牌組一樣組建你的團隊
  你不是在收集卡牌，而是在組建一副牌組。你所有的員工/卡牌都必須相輔相成，幫助你執行特定的策略。

• 不要全是「地牌」；也不要全是沒有支援的 8/8 巨獸。
  換句話說：仔細構建你的團隊，讓真正懂行且獨立的資深人士，與需要指導和支援但能做好基礎工作的青澀新人保持正確的比例。

• 如果你期望資深人士指導新人，請確保他們除了專業技能外還具備領導能力。

• 如果你不期望資深人士指導新人，那麼請準備好親自指導新人，或者乾脆不要聘請新人。（但那樣資深人士可能就沒有足夠的助手了。）

• 不要僅僅因為卡面精美就聘請隨機組合的顏色和能力。
  換句話說：對於你聘請的每個人，如果他們能獨立完成某件有用的端到端工作，那很好。

• 如果他們不能，請在腦海中模擬他們工作的畫面。 你還需要聘請誰來為他們提供輸入或後續跟進？要從整體出發建立團隊。

• 不要聘請 60 個人。絕對不要聘請 100 人的「指揮官牌組」。

• 了解你的願景並依此招聘
  你自己要清楚你想做什麼、成功是什麼樣子，並對從現狀到目標的步驟有初步想法。

• 明確願景中哪些方面是固定的、不容討論的，哪些是你願意接受影響的。

• 在招聘之前完成這一切， 這樣你就可以從第一次面試開始傳遞願景和固定的部分。這是一個雙向過濾器。

• 不要聘請那些想在願景固定部分與你爭論的人。 只要那個人在場，這種爭論就是你必須支付的稅金，它會比任何東西都更快地吸乾團隊的生命力。

• 聘請技能與你的計劃直接相關的人。 不要聘請技能與你的計劃無直接關係的人。（人們一直在這件事上犯錯。）

• 記住塔克曼模型（Tuckman model）
  塔克曼模型指出，當你改變團隊組成時，會經歷一段調整期，分別命名為：形成期（forming）、震盪期（storming）、規範期（norming）和成熟期（performing）。我不會詳細解釋，你可以自己查。

• 明確為這些階段分配時間。 無論你是否願意，你都會在這些階段花費時間，但如果你有意識地去做，會比讓這些階段突如其來地席捲你更快速、更乾淨。

• 如果你正確執行了願景步驟，規範期和震盪期會更快、更容易。

• 如果你大幅擴張團隊，規範期和震盪期會持續更久， 且結果可能不會收斂到你預期的位置。
  如果你從六個人開始並增加一兩個，你可能可以順利吸收他們，只產生輕微擾動。

• 如果你從三個人開始並增加七個，老天保佑，誰知道你會落到什麼境地。 肯定會是另一個地方。

• 推論：深思熟慮地成長，並保持可持續的節奏。

• 當你在形成、規範和震盪時，你並沒有在產出（performing）。你「確定」你真的想雇更多人嗎？

• 從每一輪招聘中學習
  你第一次招聘可能不會很完美。換句話說，你會後悔錄用某些人。

• 就像所有事情一樣，嘗試從中學習。 你多早就能察覺到那些後來才發現的問題？令人驚訝的是，警告信號往往在第一次面試時就出現了，只是你當時不知道如何察覺。

• 招聘會隨著練習而進步（除非你真的很爛，那我也很遺憾）。 考慮在前幾次招聘時「只聘請一個人」，而不是嘗試聘請整個團隊。

• 加入的每個人最終都可能會離開
  ……除非他們永遠留下，那可能更糟。

• 從一開始就問自己：我們如何知道這是否奏效？如果不奏效，退出策略是什麼？

• 不要把這些問題當作秘密；與你聘請的人清晰、公開地分享。

• 每一段僱傭關係在經過調整期後都應該趨向雙贏。 不要允許太長的調整期，也不要因為膽怯而不敢讓人離開。

• 雙贏的協議需要不斷重新談判。（這是管理開銷的一部分，無法跳過。）但現在我們進入了團隊管理領域，那是另一份完全不同的清單了。